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基业长青 第三节 利润之上的追求

作者:詹姆斯・C・柯林斯 发表时间:2018-12-16 22:49:32 更新时间:2022-08-08 03:59:56

“我们的基本原则,从创办人构思出来后一直维持不变。我们把核心价值和实务分得清清楚楚,核心价值不改变,但是实务做法可以改变。我们也清楚地表明:利润虽然重要,却不是惠普存在的原因。公司是为了更基本的原因而存在。”
惠普前任CEO约翰·杨
1992年
“我们做的是保存和改善生命的事业,所有的行动,都必须以能否圆满实现这个目标为衡量标准。”
《内部管理方针》 默克公司1989年印行
“把利润放在人和产品之后是福特公司造就的奇迹。”
福特公司前任CEO 唐·皮特森
1994年
默克公司创立100周年纪念时出版了一本书,名叫《价值观与梦想:默克百年》。你注意到什么了吗?书名根本没有提到默克做的是什么事。默克可以把书名定为《从化学品到制药公司:默克百年财务成就》,但是它没有这样做,反而去强调自己在10O年历史里一直是由理想指引和激励的公司。1935年(在价值观宣言流行之前几十年),乔治·默克二世就阐述了这些理想。他说:“在(我们)这一行工作的人真正受到了促进医学进步、服务于之的理想的激励。”到1991年--过了56年、整整三代领导人之后--默克的CEO罗伊·魏吉罗用同样的语气说道:“最重要的是要记住,我们的业务成功意味着战胜疾病和协助人类。”
有这些理想做背景,我们看到默克决定开发和捐赠美迪善这种药给第三世界国家对付“河盲症”(医学上称之为“盘尾丝虫病盲症”)就不会觉得惊异了。第三世界有上百万人感染河盲症,这种疾病是大量的寄生虫在人体组织里游动,最后移到眼睛,造成令人痛苦的失明。一百万个顾客是规模相当大的市场,只是这些人都是买不起产品的顾客。默克知道这个计划绝对不会有很大的投资回报
(即使有的话),却仍然推动这个计划,希望产品检验通过后,某些政府机构或第三者会购买这种药品,分发给病人。但默克没有这么幸运,于是决定免费赠送药品给需要的人,且自行负担费用,直接参与分发的工作,以确保药品确实送到受这种疾病威胁的上百万人手中。
问默克为什么决定推动美迪善计划,魏吉罗指出,若不推动生产这种药品的话,可能瓦解默克旗下科学家的士气--这些科学家服务的公司明确地认定是从事“保存和改善生命”的事业。魏吉罗进一步指出:
我15年前第一次到日本时,日本的企业界人士告诉我,是默克在第二次世界大战之后把链霉素引进日本,消灭了侵蚀日本社会的肺结核。
我们的确做了这件事,我们并没有赚到一分钱,但是,默克今天在日本是最大的美国制药公司, 绝非偶然。(这种行为的)长期影响并非总是很清楚,但是,我认为多多少少它会有报偿的。
>>务实的理想主义
是默克的理想--自2O年代以来一直明确阐释的公司自我形象--促成了关于美迪善的决定呢,还是默克做这个决定另有实用的理由,例如,追求良好的长期业务或良好的公共关系?我们的答案是二者都对。在这个决定中,默克的理想主义扮演了重要的角色,而且证据显示,默克一定会进行这个计划,不管是否能够替公司的业务创造长期好处。但证据同样显示,默克的行动是假设这种善意行动“多多少少……会有报偿的。”这是典型的兼容并蓄胜过非此即彼的例证。默克公司在创立以后的大部分时间里,都同时展现崇高的理想和本身的实际利益。乔治·默克二世在 1950年解释了这个矛盾:
我希望……表明本公司同仁所必须遵循的原则……简要地说,就是我们要牢记药品旨在治病救人。我们要始终不忘药品旨在救人,不在求利,但利润会随之而来。如果我们记住这一点,就绝对不会没有利润;我们记得越清楚,利润就越大。
事实上,默克概述了最为高瞻远瞩公司的理念的本质,那就是务实的理想主义。我们的研究显示,高瞻远瞩公司能够奋勇前进,根本因素在于指引、激励公司上下的核心观念,亦即是核心价值和超越利润的目的感。这种理念在很长的时间里一直相当固定。我们在本章中会用高瞻远瞩公司同时也是高效率的赚钱企业的事实,描述、证明和说明这个重要却矛盾着的因素。
你或许会认为:“像默克这样的公司,当然很容易声明和追求感召人心的理想--默克制造的药品确实能够治病救人,减轻大家的痛苦。”这样说很对,我们也同意。但是,和对照公司辉瑞制药相比,辉瑞和默克同属一种产业,同样制造治病救人、减轻大家痛苦的药品,我们却发现默克公司长久以来更注重以理念来驱策自我。
默克把描述公司历史的书定名为《价值观与梦想》,辉瑞则把说明公司历史的书定名为《辉瑞……非正式历史》;默克四代以来一直清楚地说明一组始终如一的崇高理想;在辉瑞,80年代末期之前,我们找不到有类似讨论的证据,也找不到任何证据证明辉瑞有过可以与默克赠送美迪善或推广链霉素媲美的行为。
乔治·默克二世对利润采取一种矛盾的看法(“药品旨在救人……利润会随之而来”)。和默克二世同一时代的辉瑞制药总裁约翰·麦基恩却表现出一种比较偏颇的观点,他说:“在人道之外,我们的目标是从所作的一切事情当中得到利润。”根据《福布斯》杂志一篇文章的说法,麦基恩相信“闲置资金是一种不事生产的罪恶资产。”默克保留资金,投资在新药品的研究和开发上面,麦基恩却发动狂热的购并热潮,在4年里买下了14家公司,多元地投资在农产品、妇女化妆品、剃须产品和颜料色素等领域,为什么?为了赚更多的钱,而不顾业务的类别。麦基恩说:“我宁可从1O亿美元的销售额中赚取5%,也不愿意从3亿美元(处方药)中赚取 10%。”在此,我们无意辩论策略问题(靠购并进行多元化投资与靠研发推动专业和创新),但是,证据显示,辉瑞制药在这段期间里表现出比默克更纯粹务实、追求利润的倾向。
当然,像默克这样的公司有资格拥有崇高的理想。早在1925年,默克二世从父亲手中接过公司时,就已经拥有了极为成功的业务,财务后盾颇为雄厚,因此,似乎只有像默克这样极为成功、有能力宣称一种理念的公司才能奢谈崇高的理想吧?不对。我们发现,高瞻远瞩公司经常不是在成功以后才拥有崇高的理想,才有一种核心理念,而是在它们还在奋力求生存时就已如此。再看下面的两个例子:索尼创业期间和1983年福特转危为安时的情况。
井深大于 1945年在日本战败后的废墟中创立索尼时,在东京市区一栋遭到轰炸和火烧的旧百货公司空荡的楼房里租用了一间废弃的电话总机房,靠7位员工和 1600美元的个人储蓄开始创业。他第一优先的事情应该是什么?在残破的废墟中,他最先应该做什么?创造周转用的现金?想从事什么业务?推出产品,还是服务顾客?
井深大的确致力于这些工作(请回想第2章里失败的电饭煲、味噌汤和粗糙的电热毯),不过,他也做了别的事情--除了勉强应付日常的生存问题之外,他也做出企业家罕见的事情,替自己新创的公司确定了一种理念。1946年5月 7日,离他迁到东京不到 10个月,而且远未赚到多余的周转金之时,他就替公司制定一份公开“说明书”,其中包括下述文字(实际文件相当长,以下只是摘译):
如果能够建立一种环境,让员工能够靠坚强的团队合作精神团结在一起,并全心全意发挥他们的科技能力……那么,这种组织便可以带来说不尽的快乐和利益……志趣相投的人自然会结合起来,推动这些理想。
公司目标
·构建一个工作场所,让工程师能够感受科技创新的欢乐,了解他们对社会的使命,并心满意足地工作。
·动力十足地追求科技活动以及用生产来复兴日本和提升国家文化的行动。
·把先进科技应用在公众生活中。
管理方针
·我们要消除任何不当追求利润的行为,始终强调实用与根本的工作,而不是只追求成长。
·我们欢迎科技上的难题,并且专注高度精密、对社会有重大用处的技术产品,而不计较数量的多寡。
·我们要把强调的重点放在能力、表现和个人品格上,以便每个人在能力和技术上有最好的表现。
停下来想想:你知道有多少新创企业把这种理想主义的情操放进创业文件里?有多少公司的创办人还在拼命设法赚取足够的现金以支持下去时,就想到这么宏大的价值观和目的感?多少公司在创立之初对应该制造什么产品还说不太清楚的时候,就构想宣示清楚的理念?(这里打个岔,如果你处在发展公司的初期阶段,而且决定在事业有成之前暂缓声明公司的理念,或许你可以停下来考虑索尼的例子。我们发现,井深大在公司历史中这么早就提出的理念,在引导公司的前进上扮演了重要的角色。)
尼克·李昂斯 1967年在《索尼之梦》一书里指出,这份说明书里具体表现的理想“过去3O年来一直是索尼的指导力童,即使在索尼以极为少见的惊人速度成长时,也只有少许的修正。”井深大写下这份说明书40年后,索尼CEO盛田昭夫用简洁优美的声明重新阐述公司的理念,称之为“索尼的先驱精神”:
索尼是先驱,绝对无意追随别人。索尼希望借助进步造福全世界,始终做未知事物的探索者……索尼拥有尊敬和鼓励个人能力的原则……总是设法引导出一个人最好的东西。这是索尼公司的活力。
本研究中索尼的对照公司健伍则相反。我们试图直接向健伍索取一切能够描述公司哲学、价值观、梦想和理想的文件,健伍回答说没有这种文件,只送来最近几年标准的年报。我们尝试取得外人就这个主题所写的作品,却什么也没有找到。或许健伍像索尼一样,拥有持续一贯、始终奉行。可以追溯到公司创立时的理念,但是,我们却找不到任何有关的证据。关于索尼的理念,我们从公司内部和外部都能够毫无困难地找到很多书籍、文章和文件,至于健伍,我们几乎找不到任何类似的出版物。
此外,大量的证据证明,索尼的理念直接转化为实物的特性和做法,例如,高度个人主义的文化、(比其他日本公司)倾向分权式的组织结构以及明显避开传统市场研发产品的做法,“我们的计划是用新产品引导市场,而不是询问他们需要哪一种产品……我们不做很多市场研究,而是……把一种产品做得尽量完美……并依靠教育大众,与大众沟通,设法创造这种产品的市场。”从这种意识形态推动的实际做法里,制定出一系列产销没有明确需要的产品决策,包括 1950年在日本推出的第一部磁带录音机、1955年推出第一部晶体管收音机、1957年推出第一部袖珍型收音机, 1964年推出第一部家用录像机,以及 1979年推出索尼随身听。
索尼当然希望有成功的产品,索尼不想当走向破产的先驱。然而,“索尼先驱精神”却起源于公司创立之初,早在公司成为有获利能力的企业之前,而且将近半个世纪以来,这种精神基本不变,仍然是公司的指导力量。不错,索尼制造过粗糙的电热毯和味尝汤,以求生存(务实主义),但是也始终梦想和致力于做出先驱性的贡献(理想主义)。
现在看看处在另一个端点的公司,一家处于转型期的老巨人。8O年代初期,福特汽车在日本竞争者一再的攻击下遍体鳞伤,赤字累累,形势江河日下。请你设身处地替福特高级管理层想想,身为公司领导层,看着公司在3年里净亏损33亿美元(占公司净值的43%),他们应该怎么做?他们最优先做的事是什么?
福特的管理层自然火烧火燎般地展开了一连串紧急措施,以阻止公司继续流血,好稍事喘息。但是,他们也做了另一件事--面临重大危机的管理层该做的一件罕见的事情:他们暂停下来,澄清公司经营的指导方针。研究福特80年代转危为安并著书立说的罗伯特·舒克说:“目的是要创制一份清楚陈述福特公司立场的声明。讨论过程中……常常像大学里的哲学课程,而不像业务会议。”(我们找不到任何证据证明,面临相同产业困境、同样出现亏损的通用汽车曾经像福特在 1983年所做的一样,暂时停下来,进行基本哲学的讨论。)从这个过程里产生了福特的“使命、价值观和指导方针”。福特前CEO唐·皮特森就此评论说:
大家花了很多时间讨论人员、产品和利润的次序,决定人员绝对应该列为第一(产品其
次,利润第三)。
如果你熟悉福特的历史,很可能会怀疑这一次序。别误会我们的意思,纵观福特的整个历史,在劳资关系和产品品质方面,我们并不把福特当做模范。福特在3O年代和劳工有过血腥而残酷的争执,7O年代的平妥车型有过爆炸事故,这显然使福特的纪录留下了污点。不过,我们找到了证据,证明福特管理层思考“人员、产品、利润的先后次序”重新唤起了亨利·福特拥护的意识形态,这件事可以追溯到公司早年。8O年代使福特反败为胜的管理层不是在创造全新的理想,却有一部分是替长久以来已经沉睡的理想注入生机。亨利·福特曾经在1916年描述过公司早年的“人员、产品和利润”之间的关系:
我认为我们的汽车不应该赚这么惊人的利润,合理的利润完全正确,但是不能太高。我主张最好用合理的小额利润,销售大量的汽车……因为这样可以让更多的人买得起,享受使用汽车的乐趣;还因为这样可以让更多的人就业,得到不错的工资这是我一生的两个目标。
这是理想主义的呓语吗?这是安抚大众的虚假声明吗?或许是吧。但是请记住,福特用大家买得起的T型车(国民车),改变了美国人的生活方式,主要是靠1908年到1916年间把汽车的价格降低了58%。当时福特的订单超过生产能力,本来可以提高车价的,福特先生却不断地降低价格,即使遭到一位股东提出诉讼,反对他这种做法时,仍然如此;而且,在同一期间,他大胆采用工人日工资5美元的制度,大约是业界标准薪资的两倍,使产业界又惊又气。罗伯特·赖西在《福特传》里把这件事描述得很清楚:
《华尔街日报》谴责亨利·福特“即使不是犯罪,也是犯了经济上的重大错误”,说这种错误很快“会回过头来困扰他和他所代表的产业和组织化的社会”。这家报纸宣称,福特天真地希望改善社会,“把精神原则注入不属于他们的地方”,说这是一种极为可恶的罪行,而且业界领袖群起谴责“这件工业社会历来最愚蠢的尝试”。
有意思的是,亨利·福特推动“这件工业社会历来最愚蠢的尝试”,显然部分是受高度理想上义的哲学家爱默生的影响,特别是受他一篇名叫《补偿》的文章的影响,但是,福特不受“非此即彼”的限制,推动这种做法,也是完全体认到工人一天赚5美元,加上较低的车价,会导致T型车销售量大增是实用主义吗?是理想主义吗?两者都是。
我们还是不希望在理念方面把福特描绘成与默克和索尼相同等级的公司,在这方面,福特的历史纪录起伏不定的程度要大多了。但是,和通用汽车相比,福特受理念指引的程度高得多。事实上,通用汽车代表了一个有意思的个案。显示仅仅有造钟的导向还不够。通用汽车的总设计师阿尔弗雷德·斯隆有明显而强烈的造钟导向,但是斯隆制造的时钟没有灵魂。他造出的是冷酷、不讲人情、没有人道精神、纯粹在商言商、完全务实取向的时钟。彼得·德鲁克细心研究过通用汽车和斯隆,然后写出巨作《公司的理念》。他在书里简要地说明了这种情形:
通用汽车公司这个机构的失败--的确是失败--大部分是一种可以称为“科技官僚”的态度造成的……斯隆的著作《我在通用汽车的岁月》是最好的例子……这本书的焦点完全放在政策、业务决策和结构上……或许这是有史以来最无私无我的回忆录--而这点显然是故意的,斯隆的书……只知道一个方面,就是管理一家企业,使这家企业能够有效率地生产、提供就业机会、创造市场和销售额,并且产生利润。企业融入社区、企业是生活而不是维持生计的手段、企业是好邻居、企业是力量的中心--这些东西在斯隆的世界里完全没有。
德鲁克在他的大作《管理:任务、责任和实务》里补充说:“通用汽车始终沉迷在斯隆的遗泽里,而且从斯隆的观点来看,通用汽车的成功令人敬佩,但是也失败得很惨。”

>>核心理念:探索利润神话
默克、索尼和福特各自就一个常见的模式提供了不同的切面,这个模式就是:有一个核心理念,是高瞻远瞩公司历史发展中的首要因素。就像伟大的国家、教会、学校或任何持久不坠机构的基本理想一样,高瞻远瞩公司的核心理念是一组基本的准则,像基石一样稳固地埋在土地里,表明“这就是我们的真面貌;这就是我们的主张;这就是我们追求的东西。”就像具体表现在美国独立宣言里的指导方针(“我们认定这些真理是不言自明的…… ”),也像87年后在葛底斯堡演说里回响的指导方针(“一个以自由立国的国家,衷心拥护人类生而平等的主张”),对一家机构而言,核心理念是至为根本的东西,很少改变。
在若干案例中,如索尼,核心理念起源于创业时的根基;在某些案例中,如默克,核心理念来自第二代领导层;在别的案例中,如福特汽车公司,核心理念沉睡多年,到了后来才再度绽放光芒。但是,几乎在所有的案例里,我们都找到了证据,证明核心理念不仅仅形诸文字,也是重要的塑造力量。我们很快会更详细地探讨核心理念的细节,以及组成核心理念的两个部分--核心价值和目标,但是,我们首先要转而探究另一个最有趣的发现。
和商学院的教条相反的是,我们在大多数高瞻远瞩公司的历史中,并未发现“尽量扩大股东的财富”或“尽量扩大利润”是主要的动力或首要目标。它们通常追求一组目标,赚钱只是其中一种,而且不见得是首要目标。的确,对很多高瞻远瞩公司来说,业务一向不只是一种经济活动,不光是赚钱的方法而已。在大多数高瞻远瞩公司的整个历史中、我们发现一种超越经济因素的核心理念,而且,重要的是,它们拥有核心理念的程度远远超过我们研究的对照公司。
详细的配对分析显示,在18对公司中,有17家高瞻远瞩公司主要为理念所驱动,而不纯粹为利润目标所驱动。(见附录3的表A.4o)我们发现,这是高瞻远瞩公司和对照公司最显著的差异之一。
我们当然不是说,高瞻远瞩公司对利润或股东的长期财富没有兴趣。不错,它们追求利润,可是它们也同样地追求更广泛、更有意义的理想。扩大利润的目标并不主导一切,但是,高瞻远瞩公司是在能够获利的情况下追求目标的--它们同时达成两种目标。
利润是生存的必要条件,而且是达成更重要目的的手段,但是对很多高瞻远瞩公司而言,利润不是目的,利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样,这些东西不是生命的目的。但是,没有它们,就没有生命。
以下是一些重要的例证,显示在我们的研究中,遍及各行业的高瞻远瞩公司,在程度上远比对照公司更能拥抱“兼容并蓄的融合法”,也就是同时拥抱理念和利润。
惠普与德州仪器
假设你是戴维·帕卡德,时间是 1960年3月 8日,你的公司三年前首次把股票上市,电子革命已经把你的公司推上爆炸性成长的轨道。你一直和快速成长所带来的问题和挑战奋斗,但是,你特别关心的是惠普公司能否发展出自行培养精明能干经理人才的能力(你相信,内部晋升制度是你的公司动能十足的关键因素)。因此,你创设培养惠普管理层的方案,认为这个方案是组织长期健全的基石,而且你正要对一群负责这个方案的惠普人发表谈话。你希望在他们的心田里铭刻下一种重要的信息,让他们在设计各种方案,以便培训一代又一代的惠普经理人时作为指导方针。你谈话的主题是什么?你希望这些训练人员牢记什么样的信息?
帕卡德简短地表达了欢迎之意后,开始他的谈话。他说:
我首先想探讨一家公司存在的原因,换句话说,我们为什么会在一起?我想,很多人误以为公司存在的目的只是为了赚钱。这一点其实只是一家公司存在的一种重要结果,我们必须进一步深入地去发现我们存在的真正原因。在探讨时,我们不可避免地会得到一个结论:一群人结合在一起,以我们称之为公司的机构存在,是为了能够合力完成一己之力无法做到的事情--对社会做出贡献。这个名词听来平凡,却是根本因素……你随处(整个企业界)都可以看到有人只对金钱有兴趣,对其他一切事情却没有兴趣。但是,根本动力大部分来自能在其他方面做出成就的意愿,例如,制造一种产品,提供一种服务,大致上就是做一些有价值的事情。所以,我们把这一点记在心里,来探讨惠普公司存在的原因…… 我们存在的真正原因,是我们要提供一些独一无二(能作出贡献)的东西。
和帕卡德共过事的人描述他的管理风格是一种实际、脚踏实地、“卷起衣袖开始工作”的态度。他在大学时主修工程,不是要当哲学教授,但是,我们看到帕卡德深思我们称之为“公司存在主义”的理念,从哲学而非经济的角度思考他的公司“存在的理由”。根据帕卡德的说法,“利润不是管理层正确的目的和目标--仅是使所有正确目的和目标得以完成的手段。”
帕卡德明白地接受利润及非利润目的之间的紧张关系,完美地示范了“兼容并蓄的融合法”。他一方面清清楚楚表明,经营惠普应该“首先强调对社会做出贡献”,而且“我们的主要目标是设计、开发和制造最完美的电子(设备),以求促进科学发展和人类福祉。”另一方面,他同样清楚地表明,利润使惠普得以追求这些比较广泛的目的,“如果不能接受(利润)这个最重要的目标之一的话,任何人,无论是现在或是将来,在这家公司的管理队伍里都没有一席之地。”
此外,他把这一观点制度化,传承给约翰·杨(1976年一1992年担任惠普的CEO)。杨接受我们访问时,说了下面一段话:
尽量增加股东的财富一直是我们放在很下层的目标。没错,利润是我们所作所为的基础--是衡量我们贡献大小的指标,也是自力支持公司成长的手段--但它本身一向都不是重点。事实上,重点是求取胜利。胜利与否要由顾客的眼睛来判断,由你是否做了一些能够自豪的事情来判断。这当中有逻辑上的对称性,如果对真正的顾客提供真正的满意,我们就会获利。
我们在比较德州仪器和惠普时,审视了4O多份历史文献和个案研究,却找不到半份声明说德州仪器是为了赚钱以外的目的而存在,这种声明可能存在,但是我们没有找到任何证据。事实上,德州仪器在界定自己时似乎完全以规模、增长率和获利能力为准绳--与帕卡德所说的“企业存在的理由”几乎毫无关系。德州仪器总裁哈格蒂1949年替公司制定了他的“格言”说:“我们是优秀的小公司。现在,我们必须成为优秀的大公司。”这种专注于规模和成长,几乎不注重“理由”的执迷态度,在德州仪器的成长历史里一直持续不变。例如,我们注意到,和惠普不同,德州仪器所有推动公司前进的目标都纯粹以财务上的成长为导向。
德州仪器的首要企业目标
销售额达到2亿美元( 1949年制定)。
销售额达到 1O亿美元( 1961年制定)。
销售额达到3O亿美元( 1966年制定)。
销售额达到 10O亿美元(1973年制定 )。
销售额达到150亿美元(198O年制定)。
公正地说,我们在很多高瞻远瞩公司,特别是沃尔玛,也发现同样的财务目标。但是,德州仪器和大多数高瞻远瞩公司不同,而且绝对和惠普不同,它似乎把财务上的销售额目标作为惟一的动力,对于个中“理由”,似乎远不如其他公司那么强调。对德州仪器来说,越大就是越好,即使产品品质低劣,对科技毫无贡献,也不在乎。但是,对惠普来说,惟有在能够“做出贡献的架构下”,越大才会越好。例如,德州仪器公司在70年代生产便宜的袖珍型计算器以及10美元一只的一次性数字手表,显然是“大就是好”的策略;惠普面对同样的市场机会,却明确不追求便宜的低档产品,因为这些产品不能在科技上做出贡献。

强生与必治妥
强生公司像惠普公司一样,明白地宣扬理想重于利润,然后在这些理想的架构下,强调利润的重要件。1886年罗伯特·约翰逊创立强生公司时就以“减轻病痛”为理想目标,到1908年,他把这个目标扩大成一种企业哲学,把服务顾客和关心员工放在股东报酬之前。强生早期的研究经理弗雷德·吉尔默在20世纪初期解释了这种哲学如何界定研究部门的角色。他说:
这个部门不是靠任何狭隘的商业精神推动……不是为了发放股利或完全为了强生公司的利益工作,而是以协助医疗技术的进步为归宿。
1935年,小罗伯特·约翰逊在他称之为“启发性自利”的哲学中,再度声明这些精神:“服务顾客是第一位的……服务员工和管理层其次……服务股东最后。”后来(1943年),他把服务社区加在名单里(仍然放在服务股东之前),并且把强生的理念归纳在《我们的信念》里,印在老式的羊皮
纸上,采用和美国独立宣言相同的文字体例。他写道:“我们尽到这一切责任后,股东们应该得到公平的报偿。”虽然强生从 1943年以来定期检讨和略微改动这些信念的文字,但是从这个信念写就以来直到现在,根本理念始终不变,始终阐述从顾客到股东的责任层次,并且明白地强调“公平”的报酬率,而不是强调“最大”的报酬率。

我们的信念

我们认为我们的首要责任是对医生、护士、医院、母亲和所有使用我们产品的人负责。
我们的产品必须始终维持最高的品质。
我们必须不断致力于降低这些产品的成本。
我们的订单必须迅速而精确地完成。
我们的经销商必须赚取公平的利润。
我们的第二个责任是对和我们一起工作的同仁--对在我们的工厂和办公室里工作的男士女士负责。
他们在工作上必须有安全感。
工资必须公平而适当,管理层公正,工时合理,工作状况整洁有序。
员工应该有一个有组织的建议和申诉制度。
监督人员和部门主管必须合格,心态必须公平。
够格的人必须有晋升的机会,在考核一个人时必须以个人的尊严和品德状况为根据。
我们的第三个责任是对我们的管理层负责。
我们的经理人必须有才能、受过教育、有经验和有能力。
必须是具备常识、能为他人着想的人。
我们的第四个责任是对我们所在的社区负责。
我们必须做个好公民--支持正义和慈善事业,而且依法纳税。
我们有幸使用的房产必须维持良好的状态。
我们必须提倡改善市政,提倡卫生、教育和清廉的政府,并且让社区熟悉我们的活动。
我们的第五即最后一个责任,是对股东负责。
企业必须赚取相当利润。
必须保障储备金,必须进行研究,开发有冒险精神的项目,支付犯错的代价。
必须为逆境预作准备,支付税款,购买新机器,建筑新厂房,推出新产品,开发新的销售计划。
我们必须实验新的构想。
我们尽到这一切责任后,股东们应该得到公平的报偿。
我们决心在慈悲的上帝的协助下,尽我们最大的力量完成这些义务。
这是小罗伯特·约翰逊 1943年写就的第一份关于信念的文字。
8O年代初期,CEO吉姆·伯克估计,他当CEO期间4O%的时间用来和公司上下沟通这一信念。他说明这个信念和利润之间的互动关系:
我们的管理层在日常业务上全以利润为导向。这是在业务上就事论事的一部分。但是,在我们这一行和其他行业,大家通常这样想:
“我们最好这样做,因为如果不这样做,后果就会在短期报表上表现出来。”而这份文件(强生 公司的信念)使他们可以说:“等一下,我不必这样做。”管理层告诉过我,他们……希望我在这一套原则下做事,所以,我不必随俗起舞。
我们发现,在接受理念指引方面,必治妥远远不如强生公司。强生早在40年代之初就把公司的信念正式刊印,而且回溯到20世纪初就对公司的信念有明确的意识,我们发现,在1987年必治妥发布《必治妥誓言》前(看来有抄袭改写强生信念之嫌),找不到任何证据显示必治妥有与强生信念类似的东西。我们也找不到任何证据显示这份誓言发布后在必治妥公司里上下贯彻,成为指导性文件,强生员工明确谈到公司信念和重大决定之间的关系一我们在必治妥员工身上找不到同样的情形。
哈佛商学院曾经用个案研究,探讨强生如何把信念化为行动,如何落实在组织结构。内部计划程序、福利制度、策略性业务决策以及危机时的有形指导方针里。例如,强生在 1982年遭遇“泰诺”危机时就用这套信念作为应对基础,当时在芝加哥地区有7人死亡,显示有人--不是公司员工--动过泰诺药瓶,在药里掺了氰化物,虽然只在芝加哥地区发生死亡事件,强生公司却立刻从整个美国市场收回所有泰诺胶囊,估计花了一亿美元的费用,并且发动2 50O人参与沟通行动,警告大众并处理这个问题。《华盛顿邮报》报导这个危机时写道:“强生公司成功地向大众显示,它愿意不计成本,为所当为。”
泰诺危机发生后没有多少天,必治妥面临一个几乎相同的问题,该公司的“爱西特灵”药片在丹佛地区被人动了手脚。必治妥不像强生从整个美国市场收回所有的药品,只是收回在科罗拉多州出售的药品,而且没有发动警告公众的行动。自称是“深思熟虑、讲究细节的经理人”的必治妥的董事长理查德·盖尔布,很快在邓白氏公司的《商业月刊》里强调爱西特灵事件“对必治妥的盈余几乎毫无影响”。强生有一套成文的理念指导公司应对危机(无论好坏),而必治妥却缺少同样的指导方针。

波音与麦道
在波音公司的整个历史中,比起麦道公司,它制定重大决策更深地依据其自视甚高的理想化观点,同时也依据其策略性的务实主义。波音的特殊之处,是拥有冒着巨大风险豪赌、制造更大和更先进飞机的长久历史。这些豪赌都得到了回报,使波音成为高度获利的公司(比麦道获利更高),这些决定的确是务实的决策,但是,证据显示,波音从根本上讲并非只追求利润--无论是长期的或其他利润;波音一向都是追求成为航空先驱--追求制造大型、快速、先进、性能更好的飞机,追求开拓航空科技的新领域,追求冒险、挑战、成就和贡献,追求正确的道路。如果没有利润,波音显然不能追求这些目的,但是利润不是一切事情的“理由”,就像恰克·伊格不是完全为了金钱做试飞员一样,1945年至1968年任波音CEO的艾伦曾经谈到波音的工作目的:
波音公司总是面向明天。要达成这一点,惟有依靠生活、呼吸、吃饭和睡觉都念念不忘自己所作所为的人……(我有幸)和一大群知识丰富、热心奉献、吃饭、呼吸和睡觉都念念不忘航空事业的人成为同事……人类的目标应该是有机会达成更大的成就,做出更大的服务;人生所能提供的最大乐趣,是参与一种艰苦和有重大建设性任务而带来的满足。
以波音决定制造波音747喷气式客机为例。不错,波音的确有经济上的动机,但是也有非经济上的动机。波音制造747的原因是兼顾自我形象和追求利润,因为波音公司相信自己应该站在空运时代的最前列。为什么要制造747?“因为我们是波音公司!”波音董事克劳福德·格林沃特问一位高级经理,倡议建造747所预测的投资回报率如何,这位经理告诉他,他们做过一些研究,但是记不得结果了。罗伯特·瑟林在《传奇与传承》这本书里写道:“格林沃特把头理在桌上,喃喃说道:“天啊,这些家伙甚至不知道这件事的投资回报率。”’

摩托罗拉与先力时
摩托罗拉公司创办人盖尔文把利润看成是追求公司目标的必要手段,而不是最终的目标。不错,他不断地督促手下的工程师降低成本,同时改善品质,以便为公司提供获利基础。他同样认为,企业人士需要赚取利润,以便从自己的努力中得到满足,但是,他从来没有让利润变成公司至高无上的首要目标--他还认为任何公司都不应该如此。在3O年代的大萧条期间,摩托罗拉还是一家挣扎求生存的新公司,同业习惯的做法是向经销商提供虚假的财务情况,宣讲夸大产品的好处。盖尔文承受到采取同样做法的压力。他的应对方式是不加理会。“告诉他们真相,”他说,“第一是因为这是应该做的正确事情,第二是因为他们反正都会发现真相。”盖尔文的反应再度展现本研究中许多高瞻远瞩公司的二元性质--务实的理想主义。但它们不完全是理想主义,也不完全是务实主义。它们兼容并蓄。
摩托罗拉之类的高瞻远瞩公司,不认为必须在遵循价值观和务实之间做出抉择;它们认为,寻找务实的解决方法,同时遵循核心价值行事是一种挑战。
此外,盖尔文把这种矛盾的观点制度化,使之成为摩托罗拉世代的指导方针。到 1991年,罗伯特·盖尔文(保罗·盖尔文的儿子和继承人)写了一系列的文章给员工,谈论“我们的立场和存在的意义”。他在31篇文章里探讨了创造力、更新能力、顾客的彻底满意程度、品质、伦理、创新和类似主题的重要性,却没有一次提到尽量提高利润,也没有暗示这是公司根本的目的或是一切所作所为的“根本原因”。摩托罗拉的正式宣言和上述精神一致,记载在一份内部出版物中,叫做《我们的立场:目的、原则及伦理宣言》。这份宣言把利润和更广大的目的结合为一体,追求适当的利润(不是最大的利润)处于配角而非主角地位:
摩托罗拉的目标是以公平的价格向顾客提供品质优异的产品和服务,光荣地服务于社会;以赚取企业成长所需的行之有效的利润,并为我们的员工和股东提供机会,以求达成合理的个人目标。
相形之下,在先力时,“指挥官”麦克唐纳没有为公司留下一种长盛不衰的理念。在麦克唐纳当家的时代,公司的主要目的似乎是创办人的玩具和舞台。在麦克唐纳去世后,公司几乎没有任何指引或激励方向,陷入停滞不前的状况,降格到典型的纯粹追求利润的地步。我们检视有关摩托罗拉和先力时的文章时,注意到谈论摩托罗拉的文章不断强调公司“无形的”层面:不拘一格、平等主义、科技上的进取精神、乐观主义、永远前进等等;然而,谈论麦克唐纳死后先力时情况的文章则更强调财务状况、市场占有率以及其他纯属财务方面的事项。我们在先力时没有发现和摩托罗拉“我们的立场”相似的文件。事实上,我们发现,1958年麦克唐纳去世后,先力时除了追求提高市场占有率和最高的利润外,没有任何重要的理念。

马利奥特与霍华德·约翰逊公司
与摩托罗拉和惠普两家一样,马利奥特公司明白地接受了务实理想主义的矛盾。有人问老威拉德·马利奥特,他创办马利奥特公司,是要赚 1OO万美元还是要建立一个帝国,他回答说:
不,根本不是。我心里只是有三个一贯的构想,三者同等重要:第一是对我们的客人提供友善的服务;第二是以合理的价格提供高品质的食物;第三是尽我所能日夜努力工作,赚取利润……我希望收获成长带来的报酬,包括给更多的员工工作机会,有钱照顾我的家庭,并且对好的宗旨有所贡献……服务业是有很高回报的行业,对社会有很大的贡献。为离家在外的人提供一顿好吃的饭、一张舒适的床、友善的待遇……让离家在外的人觉得置身朋友当中,而且真正受人欢迎,是很重要的事。
像前面提到的例子一样,马利奥特把这个观点制度化,以便在他去世后仍然能够流传久远。他创设复杂的甄选员工和灌输理念的程序,以强化员工是第一流人才、顾客是贵宾的理念;创立管理发展计划,以确保经过马利奥特理念训练的管理人才源源不绝。他细心培养儿子兼继承人小威拉德·马利奥特,不但教导他经营公司的实际业务,也教导他传承公司的价值观。1991年一篇文章评论说:“在庄严的气氛下,马利奥特公司的经理们遵循了威拉德 1964年在儿子成为执行副总裁时写给他的‘管理指导方针’。”我们发现了那封长信的复本,注意到那些方针和20年后他儿子主张的方针非常相似。
小马利奥特遵循他父亲数十年前为公司奠定的指导原则,表示驱动公司的主要因素“不是金钱”。而是把工作真正做得很好而产生的自豪和成就感。他指出,只要尽力照顾员工,提供体现顾客价值的服务(对待他们像贵宾一样),“诱人的”(不是“最大的”)股东报酬就会自然地随之而来。

马利奥特父子言论对照
1964年老威拉德·马利奥特 1984年小威拉德·马利奥特
人是最重要的--他们的发展、忠 我们从事和人有关的事业……要教
诚度、兴趣、团队精神……(他们的) 导、协助和关心他们,给他们以公平的
发展是你首要的任务……要看到人的 待遇,使他们设法发展这些特质,成为
长处,教他们技术,协助他们成功。 赢家。
要授权并且担负起成败的责任, 努力工作,但是要有乐趣,做事和
如果……一个员工很明显地不能胜任 完成任务是乐事,个中关键是要保持这
他的职务,你应该替他另外导找一个 种状态。
适合的工作,否则就开除他,别犹豫!
管理体的时间……使工作时的每
分钟都顺利运行……保持幽默感,使
业务成为你和其他人的兴趣。
虽然证据显示,老霍华德·约翰逊也有一种理念(强调一贯性和品质),我们却没有找到任何证据显示他把这种理念传承给他的儿子(兼继承人),或是以其他方式把他的理想铭刻在公司里,成为一套长盛不衰的原则。从第一代到第二代,没有任何传授理念的纪录,也不像马利奥特那样刻意挑选理念式的人才和灌输理念程序的纪录。到7O年代中期,小霍华德·约翰逊采用一种偏激的、纯粹以财务为重点(追求成长和投资回报率)的方针积极经营霍华德·约翰逊公司,丝毫或根本不强调顾客或员工。根据三篇不同的文章(两篇出自《商业周刊》,一篇出自《福布斯》杂志)的报导,霍华德·约翰逊公司用昂贵但质量一般的食物、差劲的住宿设备和缓慢、冷漠的服务压榨困在高速公路上的旅客,最后小约翰逊以18倍本益比的高价把公司卖给了一位英国投资者。

菲利普·莫里斯与雷诺烟草
和雷诺烟草比较,我们在菲利普·莫里斯发现的证据显示,这家公司在一套理念的架构下规范地工作,而不只是尽量扩大股东的财富。菲利普·莫里斯公司副董事长罗斯·米希塞在 1979年说过:
我喜爱香烟。香烟是使人生真正值得继续下去的东西之-……香烟提供了某些欲望、某些基本的人性因素(层面)。人性因素总是设法自行平衡,香烟在其中扮演了某种角色。
是理念还是自欺的错觉?或者只是优异的公共关系?我们不可能分辨清楚。但是我们在菲利·莫里斯公司,发现一种团队精神和共同目的的意识,而我们在雷诺烟草过去3O年的历史中根本找不到这种东西。菲利普·莫里斯的经理们对他们的香烟所表现的热情,远远超过雷诺烟草的经理们;菲利普·莫里斯的经理们在他们维护香烟的意识上表现出极为强烈的反抗精神,雷诺烟草的人士大约在1960年以后,除了把香烟当做一种赚钱的工具外,似乎就不再关心他们的产品了,根据雷诺烟草董事长在1971年的谈话,如果公司不能再卖出香烟,替股东多赚些钱,那也没什么关系。他和本希塞不同,对香烟没有一种意识上的忠诚。
菲利普·莫里斯的经理们恰好相反,几乎以理直气壮的道德含义来界定为香烟奋斗的战争。他们据此声明:我们有权吸烟;这是自由选择的问题。别拿走我们的香烟,别压制我!我们在查阅有关菲利普·莫里斯的文章时,注意到该公司很多经理的相片,都是摆出叛逆不羁的姿势手里拿
着香烟--看着照相机,神情传达出“要我放下这根香烟,想都不要想!”的意思。《财富》杂志有一篇文章指出:
一种近乎顽抗的吸烟文化渗透了经理们所在的楼层,这里的居民从口袋里拿出那种往后一推就开的香烟盒……点上火……然后把香烟盒抛到桌上,让大家都看得到。
实际上,他们就好像把自己看成孤独、勇猛而独立的牛仔,好似描绘在无所不在的万宝路广告牌上的牛仔。一位菲利普·莫里斯前员工描述说,在公司工作好比加入了“吸烟教派”,她还告诉我们,说公司强迫她和同事把一盒盒的香烟和薪水一起带回家。菲利普·莫里斯一位董事告诉我们(手指还把玩着一盒过滤嘴香烟的烟盒):“我真的喜欢担任菲利普·莫里斯的董事。它的确是一家好公司。我的意思是它确实是一家伟大的公司,担任董事就像身为某种真正特别、真正自傲的东西的一部分。”《福布斯》杂志 1971年有一篇文章在谈到菲利普·莫里斯董事长约瑟夫·卡尔曼时写到:
很多人厌恶卡尔曼,因为他以侵略性的方式为吸烟辩护。他没有为香烟道歉,反而指出“吸烟有益”精神健康。
请别误解我们的意思,我们不认为菲利普·莫里斯所做的事是为人类谋福利的工作。菲利普·莫里斯的理念,主要和个人的选择自由、首创精神、努力工作、机会根据能力而来、争取胜利和不断改进有关--完全是因求好心切,而把业务做得特别好。而且不断的进步,以便赢得尊严、骄傲、迈克尔·迈尔思在1931年成为菲利普·莫里斯的CEO。《财富》杂志曾经描述他“沉迷业务成痴……务实、无情、专注……冷血”,是一个“生活中每一分钟都想到业务的人”。迈尔思说过:“我看不出(香烟)事业在道德上有什么不对的地方……我看不出销售大家不需要的产品有什么不对的地方。”这不是特别“软性”或“合乎人道精神”的价值观,而且香烟毕竟不能治疗河盲症。但是--这点或许让你惊讶(的确让我们讶异)--我们发现,菲利普·莫里斯和默克一样,拥有和强烈的核心理念有关的团队精神。不错,菲利普·莫里斯的理念和默克的差异极大,但是,在理念指引公司这一点上两家公司都远远超过它们的对照公司。在这个重要层面上,过去4O年来,菲利普·莫里斯和默克的相通之处比它和雷诺烟草还多,默克和菲利普·莫里斯相通之处也比它和辉瑞制药多。

>>有“正确的”理念吗
就产品对大家的影响而言,默克和菲利普·莫里斯是处在两个极端的两家公司。两家公司都是高瞻远瞩公司,由强而有力但差异极大的理念指引。这一事实引发出若干有趣的问题:有没有一种“正确的”核心理念,可以造就出高瞻远瞩公司?意识形态的内涵很重要吗?在各家高瞻远瞩公司的核心理念中,有没有任何共通的要素或普遍的形态?
我们在研究高瞻远瞩公司的核心理念时发现,虽然有一些要点出现在不少高瞻远瞩公司里(例如贡献、团结、尊重员工、服务顾客、走在创造或领导的前列、对社区的责任),却没有任何一点普遍而一贯地出现在所有公司里。
·有些公司,像强生和沃尔玛,把顾客当做公司理念的核心,其他公司,如索尼和福特汽车却并非如此。
·有些公司,像惠普和马利奥特,把关心员工当做公司理念的核心,其他公司,如诺世全和迪斯尼却并非如此。
·有些公司,像福特汽车和迪斯尼,把产品或服务当做公司核心理念的重点,其他公司,如IBM和花旗银行却并非如此。
·有些公司,像索尼和波音,把大胆的冒险当做公司理念的核心,其他公司,如惠普和诺世全却并非如此。
·有些公司,像摩托罗拉和3M,把创新当做公司理念的核心,其他公司,如宝洁和美国运通却并非如此。
总之,我们并未发现任何特别的理念内容和成为高瞻远瞩公司息息相关。我们的研究显示,理念的真实性和公司连续一贯符合理念的程度要比理念的内容重要。换句话说,不管你喜不喜欢或同不同意菲利普·莫里斯的理念,都没有什么差别--一除非你是替菲利普·莫里斯工作。外人是否同意默克的理念、或马利奥特、或摩托罗拉、或迪斯尼、或惠普的理念,也没有什么关系。我们的结论是,关键问题不在于公司是否有“正确的”核心理念,或者是否有“让人喜爱的”核心理念,而在于是否有一种核心理念指引和激励公司的人。

表3.1高瞻远瞩公司的核心理念
公司 核心理念
3M头 ·创新“你不得扼杀一个新产品的创意”
·绝对正直
·尊重个人的首创精神及个人成长
·宽容诚实的错误
·产品质量及可靠性
·“我们的真正业务是解决问题”
美国运通 ·英雄式的顾客服务
·世界性的服务可靠性
·鼓励个人的首创精神
波音 ·领导航空工业;永为先驱
·应付重大挑战与风险
·产品安全与品质
·正直与合乎伦理的业务
· “吃饭、呼吸、睡觉念念不忘航空事业”
花旗银行 ·扩张主义:在规模、服务种类、地区设点方面采取扩张主义
·遥遥领先:例如最大、最好、最能创新、获利最高
·自主与企业精神(通过分权)
·实力主义
·积极进取与自信
福特汽车 ·人员是我们的力量源泉
·产品是“我们努力的终端成果”(我们以汽车为业)
·利润是必要的手段与衡量我们成就的指标
·以诚实及正直为基础
(注:这是80年代福特公司《使命、价值观和指导方针》文
件中的秩序,在福特公司历史不同的阶段,秩序有所不同。)
通用电气 ·以科技及创新改善生活品质
·在对顾客、员工、社会与股东的责任之间求取互相依赖的平
衡(没有清楚的等级之分)
·个人责任及机会
·诚实与正直
惠普 ·给我们从事的领域贡献技术(我们公司存在的目的是要做出
贡献)
·尊敬惠普人并给予他们机会,包括共享企业成功的机会
·对我们所在的社区奉献与负责
·提供顾客负担得起的高品质产品
·利润与成长是使所有其他价值观与目标可能实现的手段
IBM ·给予每个员工充分的考虑
·花很多时间使顾客满意
·坚持到底把事情做好,所作所为追求完善
强生 ·公司存在的目的是要“减轻病痛”
·我们的责任层次分明:顾客第一,员工第二,整个社会第
三,股东第四”(参见本章前面所刊公司信念)
·根据能力给予个人机会与报酬
·分权= 创造力=生产力
马利奥特 ·友善的服务与绝高的价值(顾客是贵客);“让离家在外的
人觉得置身朋友当中,而且真正受人欢迎”
·人员第一,善待他们,寄予高度期望,其余一切会随之而来
·努力工作,但保持工作乐趣
·不断自我提高
·克服逆境,建立格调
默克 ·我们做的是保存和改善生命的事业。我们所有的行动都必
须以达成这个目标的成就来衡量。
·诚实与正直
·企业社会责任
·以科学为基础,力求创新,不事模仿
·在公司的所有层面明确追求完美
·追求利润,但利润须采自有益人群的工作
摩丘罗拉·公司存在的目的是“以公平的价格向顾客提供品质优异的产
品和服务,光荣地服务于社会”
·不断进行自我革新
·发掘“我们内部潜藏的创造力”
·不断改进公司的一切作为:创意、品质与顾客满意度
·以尊严对待持每一位员工,视之为个体
·在业务的所有层面追求诚实、正直、合乎伦理
诺世全言 ·服务顾客最优先
·努力工作,追求生产效率
·不断改进,永不满意
·追求完美名声,成为特殊事物的一部分
菲利普·莫里斯·捍卫个人自由选择(吸烟、购买想买的东西)的权利
·争取胜利追求至善与击败别人
·鼓励个人首创精神
·根据能力给予员工达成成就的机会,不以性别、种族或阶级
为根据
·努力工作,不断自我提高
宝洁 ·产品完美
·不断自我提高
·诚实与公平
·尊重与关心个人
索尼 ·体验以科技进步、应用与创新造福大众带来的真正快乐
·提升日本文化与国家地位
·做先驱不追随别人,但是要做不可能的事情
·尊重、鼓励每个人的能力和创造力
沃尔玛 ·“我们存在的目的是提供顾客物有所值的东西”:用比较低的
价格和比较多的选择,改善他们的生活,其他一切都属次要
·力争上游,对抗凡俗之见
·和员工成为伙伴
·热情、热心、认真工作
·精简经营
·永远追求更高的目标
迪斯尼 ·不容有犬儒主义式的嘲笑态度
·狂热地注意一贯性与细节
·以创造力、梦想与想像力不断追求进步
·狂热地控制与保存迫斯尼的“魔力”形象
·“带给千百万人快乐”并且歌颂、培育、传播“健全的美
国价值观”
注:上表代表本研究里每一家高瞻远瞩公司历史中一贯的意识形态,这不是修改这些公司最近有关价值观、使命、憧憬或声明的文件(如果有的话),我们绝对不是只依靠一个来源而是在很多代的CEO中寻找历史的一贯性。

言还是行
我们怎么能确定高瞻远瞩公司的核心理念不只是好听的口头禅?不是没有约束力的言词?不只是用来安抚、玩弄或误导的言词?我们有两个解答。
首先,社会心理学的研究强调指出,人们公开拥护一种特别的观点时,即使他们以前不主张这种观点,在行为上也可能远比以前更符合这种观点。换句话说,声明一种核心理念的事实(高瞻远瞩公司这样做的情形远超过对照公司),就会影响行为去配合这种理念。
其次--更重要的是--高瞻远瞩公司不只是宣布一种理念,它们也采取很多步骤,使之贯彻于组织上下,并且超越任何个别的领袖。我们在后面的章节会说明:
·高瞻远瞩公司和对照公司相比,会比较彻底地对员工灌输核心理念,创造出极其强而有力、几乎成为教义般环绕这种理念的文化。
·高瞻远瞩公司和对照公司相比,会比较谨慎地根据是否符合核心理念来培养和选择高级管理层。
·高瞻远瞩公司和对照公司相比,在诸如目标、策略、战术和组织设计等方面,比较能够一贯地配合核心理念。
当然,高瞻远瞩公司经常会发现,要维持和实践自己的理念并非易事,通用电气CEO韦尔奇描述过,在实用主义和理想主义的紧张之间生存,也就是在他称为“数字和价值观”的冲突之间行事,的确困难重重。
谈到数字和价值观,我们并没有最后的答案--至少我自己没有。完成绩效并且和我们的价值观一致的人不断前进和爬升;未完成绩效但和我们价值观一致的人还有一次机会;没有价值观又没有绩效的人,也很好办。问题出在不认同价值观却有绩效的人……我们设法说服他们,和他们搏斗,为这些人烦恼不已。
事实上,我们发现,高瞻远瞩公司本身并非总是自己理念的典范。例如,通用电气在50年代和6O年代,就有一些违反伦理和法律的罪行,包括 1955年和几家电力公司共谋,涉嫌参与一件投标舞弊案。宝洁在 1991年借助阴险的手段,取得辛辛那提的电话记录,以便追查(大概想惩罚)泄露消息给《华尔街日报》的公司雇员,从而明显违反公司津津乐道的“尊重个人”的价值观。即便是拥有著名信念的强生,也有几次必须奋力维护公司的理念,继续作为塑造力量的纪录。1979年,也就是罗伯特·约翰逊写下这份信念36年后,强生公司为了这份信念,自行展开一次全面探索和思考的过程。当时担任CEO的伯克说:
我的前辈热情地相信这份信念,但是(1979年时的)经理并非一致遵循……所以,我召集了大约20位重要的经理,质问他们说:“这是我们的信念。如果我们不再遵循它,就把它从墙上扯下来……我们要么继续遵循,要么就把它丢掉。”到会议结束时,这些经理对这份信念的了解和热心都大为增加。然后(我们)在全世界各地,和一拨一拨的经理们开会,强调这份信念的存续。
高瞻远瞩公司并非一贯都是完美无缺的。但是,就像强生重新确认其信念,通用电气在绩效和价值观之间挣扎一样,高瞻远瞩公司通常都极力强调拥有核心理念,并且大力保存核心理念作为重要的塑造力量。而且--这又是关键要点--他们这样做的情形,远比本研究中的对照公司多很多。
>>CEO、经理人与创业家指南
建立高瞻远瞩公司关键的第一步是:清楚表明一种核心理念。我们根据高瞻远瞩公司的范例,拟定一个核心理念的定义,定义由两部分组成。和我们合作的公司发现,这个定义在它们制订自己的理念时,是很有用的指导。

核心理念=核心价值+目的

核心价值= 组织长盛不衰的根本信条,即少数几条一般的指导原则;不能与特定的文化或作业方法混为一谈;也不能为了财务利益或短期权益而自毁立场。
目的=组织在赚钱之外存在的根本原因一地平线上恒久的指引明星,不能和特定目标和业务策略混为一谈。

核心价值
核心价值是组织长盛不衰的根本信条,不能为了财务利益或短期权益而自毁立场,IBM前CEO小托马斯·华森曾经谈到核心价值(他称之为信念)。他在1963年写的小册子《企业及其信念》说:
我相信一家公司成败之间真正的差别,经常可以归因于公司激发员工多少伟大精力和才能,在帮这些人找到彼此共同的宗旨方面,公司做了什么?……公司在经历代代相传期间发生的许多变化时,如何维系这种共同的宗旨和方向感?……(我认为答案在于)我们称之为信念的力量,以及这些信念对员工的吸引力。
我坚决相信任何组织想继续生存和获致成功,一定要有健全的信念,作为所有政策和行动的前提。其次,我相信企业成功最重要的惟一因素,是忠实地遵循这些理念……信念必须始终放在政策、做法和目标之前,如果后面这些东西似乎违反根本信念,就必须改变。
在大部分的案例中,核心价值可以升华为锐利而单纯的信念,提供实质指引。看看沃尔顿如何说明沃尔玛的第一个价值:“(我们把)顾客放在前面……如果你不为顾客服务,或不支持为顾客服务的人,那么我们不需要你。”看看詹姆斯·甘布尔如何简洁陈述宝洁注重产品品质和诚实经营的核心价值:“如果不能制造足斤足两的纯粹产品,去做别的正事吧,即使是去敲石头也好。”看看惠普前CEO杨如何说明惠普风范的简单性质:“惠普风范的根本意义是尊重和关心个人;是说:‘己所欲施于人’。其实全部的意义尽在于此。”核心价值可以用不同的方法陈述,但始终是简单、清楚、直接而有力的。
高瞻远瞩公司通常只有几个核心价值,介于 3到 6个之间。事实上,我们发现,没有一家高瞻远瞩公司的核心价值超过6个,而且大多数公司都少于6个。我们的确应该期望如此,因为只有少数价值是真正的核心价值,是至为根本、深植在公司内部的,变动或妥协的机会极为稀少。
对于你在自己的组织里宣示核心价值,这点是很重要的启示,如果你列出的价值超过五六个,可能抓不住真正的核心价值;如果你已经有一份公司价值宣言,或是正要新创一份宣言,你可能会自问:“这些价值当中,哪些是我们决心勉力遵循的?不管外在环境怎么变化、即使环境不再利于我们拥有这些价值,甚至使我们受到惩罚,我们依然如此。”这些问题可以协助你认清哪些是真正的核心价值。
有一点很重要,就是我们极力鼓励你不要照搬高瞻远瞩公司(见表3.l)的核心价值,做为你组织的核心价值。核心理念并非来自模仿其他公司的价值观--即使模仿高瞻远瞩公司的价值观也不行。核心理念并非来自追随外人的指令,并非来自研读管理书籍,并非来自纯粹的智力运作,以便“计算”什么价值观最务实、最通俗或最能获刊制定核心理念时,关键步骤是抓住自己真正相信的东西,不是抓住其他公司定为价值观的东西,也不是外在世界认为应该是理念的东西。
重要的是,要了解核心观念是以内在要素而存在,大致不受外在环境左右。美国开国先贤们灌输自由平等的核心理念,不是同为环境要求他们这样做。他们也不预期美国会因为环境的变化而放弃这些基本的理想,他们当时料想自由平等是跨越时空、不受环境左右的理想(他们认定这些是不辨自明的真理)--是未来世世代代始终要致力追求、又可以提供指引和激励的理想。这种情形在高瞻远瞩公司里也一样。
在高瞻远瞩公司里,核价值不需要理性或外界的肯定,也不会随着当时的趋势和流行摇摆,甚至不会跟着市场情势的变化而改变。
小罗伯特·约翰逊写下强生的信念时并不是基于一种结合信念和利润的理论,也不是因为他在哪里读到一本书,而是因为公司体现了他内心深深拥护、希望保存的信念。默克深深相信药物是用来济世救人的,他希望每一个默克人共同拥有这个信念。小华森描述说,IBM的核心价值“深深铭刻在他父亲的骨子里”,就他父亲而言,这些价值是生命的准则--要不惜一切代价保存,要向别的人推荐,要在一个人的事k业生涯里一心奉行。
帕卡德和休利待并没有预先“规划”惠普风范或惠普的“经营理由”,他们只是深信企业应该以某种方式构建,并且采取实际的步骤宣示和传播这些信念,以便保存并作为行动根据,而且他们使这些信念不受平庸而流行的管理思潮所左右。我们在查看惠普的档案时看到帕卡德所做的下述声明:
(1949年)我参加一次企业领袖的会议,在会议上表示管理层除了替股东赚钱之外,还有另一 种责任,我说我们……对员工的责任是承认他们作为人的尊严,以及确保他们应该分享由于自己努力而获得的成就。我还指出,我们对顾客、对整个社会也有责任。会议上没有人同意我的观点,这让我觉得讶异和震惊。他们相当礼貌地表示不同意。态度相当明显,他们坚决相信我不是他们的一分子,管理一家重要的公司显然不够资格。
休利特、帕卡德、默克、约翰逊和华森并非呆坐着问:“什么企业价值最能累积我们的财富?”或是问:“什么哲学印在光滑的纸上看起来会很棒?”或:“什么信念会取悦金融圈?”他们绝非如此!他们宣示内心的想法,宣示存在于他们肺腑里、铭刻在骨子里的信念。对他们来说,这样和呼吸一样自然,重点不在于他们相信什么信念,而在于他们对信念的信仰有多深(在于他们的组织多么持续一贯地相信这种信念)。此处要再度强调的是,关键的字眼是“真”--没有人工调料,没有糖精,完全百分之百纯度的真。

目的
目的是公司除了赚钱之外存在的根本原因,高瞻远瞩公司能够体会和达到这样的目的,是靠着询问帕卡德在本章前面所提的问题(“我首先想探讨一家公司存在的理由,换句话说,我们为什么会在一起?我想,很多人误以为公司存在的目的只是为了赚钱。这一点其实只是一家公司存在的一种重要结果,我们必须进一步深入地去发现我们存在的真正原因”)。
目的不必独一无二。两家公司非常可能拥有很相似的目的,就像两家公司非常可能都坚信正直之类的价值一样。目的的主要作用是指引和激励,不见得是要造成不同。例如,很多公司可能和惠普公司一样,以利用电子器材促成科学进步、增进人类的福祉、对社会作出贡献为目的。问题是他们是否像惠普一样深信这一点,并且始终遵循不渝?目的和核心价值一样,关键在于真实,不在于与众不同。
目的如果经过适当的构思,可以成为基础广泛、根本而长盛不衰的东西。良好的目的应该用来长年指导和激励组织--说不定可以长达一世纪以上。罗伊·魏吉罗在谈到默克的目的,描述其长盛不衰的角色时,瞻望到一百年以后。他说:
想像我们全都突然间被送到了2091年,由于无法预测的发展,(我们的策略和方法)大部分都改变了,但是不管我们公司发生什么变化,我们会发现一件事情、一件最要紧的事情……就是默克人的精神依然如故。一个世纪之后,我相信我们仍然会感觉到同样的团队精神……我最相信这一点,因为默克公司献身对抗疾病、解除痛苦和协助大家,是一种正义的事业--一种可以激励大家憧憬、从事的伟大事业。这是不受时间限制的事业,会领导默克人在未来一百年里,创造更大的成就。
确实如此,高瞻远瞩公司会持续不断地追求其目的,但是,就像追逐地平线或指引方向的星星一样,永远不会完全达成或完成目的,沃特·迪斯尼下面的谈话深得目的之精义:“只要世界上还有想像力存在,迪斯尼乐园就永远不会完工。”
无论波音怎样做,永远不会超出航空科技的尽头,世界永远需要像试飞员伊格这样志在凌云的企业精英。惠普公司绝不可能到某一天可以说:“已经没有我们可以贡献的地方了。” 通用电气利用科技和创新改善生活品质的重大责任,永远没有完成的时候。
马利奥特可以不断演变,从艾德熊啤酒小店,变成连锁食品店、空中厨房、旅馆,21世纪还可能发展出谁也不知道的事业,但是绝对不会超出“让离家在外的人觉得置身朋友当中,而且真正受人欢迎”的根本任务。
摩托罗拉可以不断演变,从修理家庭收音机电池消除器开始,演进到制造汽车收音机、家用电视机,再到半导体、集成电路、移动通信,再到卫星系统。21世纪还可能发展出谁也不知道的事业,可是绝对不会超出追求“以公平的价格向顾客提供品质优异的产品和服务,光荣地服务于社会”的根本目的。
迪斯尼可以不断演变,从廉价的卡通变成整部的动画电影,到米老鼠俱乐部、迪斯尼乐园、大热门电影,再到欧洲迪斯尼乐园,21世纪还可能发展出谁也人知道的事业,却永远不可能超出“带给千百万人快乐”的核心工作。
索尼可以不断演变,从制造电饭堡和粗糙的电热毯,到制造录音机、晶体管收音机,到特丽珑彩电、录像机、随身听,再到机器人系统,21世纪还对能发展出谁也不知道的事业,但是绝对不会超越应用科技创新,为人类带来“说不尽的快乐和福祉,以及提升(日本)文化”的核心目的。
简单地说,高瞻远瞩公司可以而且经常演变,进入今人惊喜的新事业,却仍然受核心目的指引。
这点有很大的意义,就是如果你替自己的组织思考目的,我们鼓励你不要只就你的产品线或顾客层写下特定的说明(我们存在的目的是替某些顾客制造某些产品)。例如,对迪斯尼来说、“我们存在,是为了替小核制作卡通”,这必然是个差劲的目的宣言,既不引人入胜,也没有足可延续百年的弹性;但是,“用我们的想像力,带给千百万人快乐”,就是让人动容的日的,且容易延续百年。重要的步骤是为组织的生存寻找深层的根本的原因。要达到这个目的,一个有效的方法是提出下面这个问题:“为什么不干脆把这个组织关闭,出售资产,获取利润?”然后致力寻找现在和百年后同样正确的答案。
我们要清楚地表明:我们在所有高瞻远瞩公司中都没有发现明白而正式的目的宣言,我们发现,目的有时候是用暗示或非正式的方式声明的。但是,因为目的和核心价值(18家高瞻远瞩公司的核心价值都很明确)的作用和特点的差别很大,而目因为本研究里的13家公司在公司历史的某一个阶段都有和目的类似的宣言(有的是正式而明白的,有的是非正式而隐含的),因此,定出公司的目的,使之成为核心理念一个明白、特定的部分,的确大有用处。我们发现,大多数公司因在他们的核心理念中宣示核心价值和目换而受益。我们鼓励你也这样做。

对非CEO的建议
虽然我们从整个公司的角度写了这一章,我们发现,相同的构想可以适用于各级经理,绝对没有理由说你不能替自己的科、处、部制定核心理念。如果你的公司拥有强烈的公司的整体理念,你的部门的理念自然会受那种理念限制--特别是会受核心价值限制,但是,你仍然可以拥有合乎本身旨趣的理念,而且肯定可以替自己的下层组织制定一个目的,例如,它存在的目的是什么?如果它不再存在,会有什么损失?
如果你的公司没有整体的理念,你仍然可以在你这级组织制定一种理念,而且你会有更大的自由度。不该因为整个公司没有明确的理念,就表示你的部门不应拥有一种理念!此外,你可以因为在自己的层级制定理念成为模范,而扮演关键的角色,进而敦促公司制定出理念。人们见过一些公司的下级团体因为在内部起到模范作用,对整个公司形成了很大的压力。
对新创企业和中小企业经理的建议
并非所有高瞻远瞩公司创业时都有明白规定的核心理念。有几家公司的确有,例如,罗伯特·约翰逊从孕育强生时对公司的目的就拥有了一种意识(减轻病痛)。索尼的井深大在 1946年撰写公司的说明书时,也和约翰逊一样。但是,其他公司,像惠普和摩托罗拉,在稳步走过草创期之前,并没有写下公司的理念,他们经常是在创办之后10年左右、成为大公司之前写下的。大多数高瞻远瞩公司在早期只是设法起步,开始向前冲,一直到公司逐步演变后,理念才渐渐清楚。所以,如果你因为还处在推动公司前进的门槛上,还没有制定一种核心理念,也没有什么不好。但是,这件事办得越早越好,事实上,如果你抽空着看本书,我们鼓励你现在就抽出时间制定你的理念。
 

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